PAROLE DE DIRIGEANT D’ENSEIGNE : 

Anabel SOARES,
Directrice international franchise de Camaieu

Anabel, Bonjour. Tout d’abord, pouvez-vous nous dire quelques mots de votre parcours ? Vous êtes chez Camaieu depuis 2017, comment devient-on Directrice international franchise d’une grande enseigne telle que Camaieu ?

J’ai eu la chance que l’on me fasse confiance. J’ai commencé comme assistante commerciale export chez Jacadi.
Ensuite, j’ai occupé plusieurs postes de développement franchise à l’international et d’animation de réseau pour différentes marques : Timberland, puis Célio et Un Jour Ailleurs. Cela m’a donné la chance de faire tous les métiers de la fonction internationale et d’évoluer très rapidement grâce à des patrons successifs qui m’ont fait confiance et m’ont permis d’évoluer dans ces diverses fonctions internationales.

Quel est votre périmètre d’action, vos missions principales ?

Mes missions actuelles sont de deux ordres. Le premier est le développement dans les pays où  nous sommes déjà présents en franchise et l’ouverture de nouveaux pays.
Le second est l’animation dans les différents pays ouverts. Je suis accompagnée par une équipe composée de directeurs de zone, de visuels merchandisers, de l’administration des ventes… Notre siège est à Roubaix, seules les équipes marketing sont à Paris. J’ai pu constater l’importance de regrouper développement et animation de réseau. Sinon, les intérêts des deux pôles peuvent diverger. Le premier est intéressé par le nombre d’ouvertures et le second doit garantir la rentabilité. C’est pourquoi, je trouve qu’avoir les deux casquettes est particulièrement intéressant et engage la construction pérenne de la marque.
Camaieu est présent dans huit pays en succursale : Benelux, Pologne, Italie, Hongrie, Roumanie, République Tchèque et Slovaquie. Les équipes sont basées dans chaque pays et aujourd’hui travaillent beaucoup à la rationalisation des loyers et à l’accroissement de la rentabilité du PNL magasin. Nous sommes également présents dans treize territoires en franchise.

Le secteur de l’équipement de la personne fait face à de très nombreuses transformations en France. Comment cela se passe-t-il à l’étranger et quelles sont les conséquences pour la réalisation de vos missions et sur les enjeux à l’international de Camaieu pour les prochaines années ?

On observe des évolutions similaires dans les autres pays. La plupart des grands marchés sont assez saturés et occupés par des acteurs locaux ou internationaux très présents. La rentabilité est très challengée par les coûts locaux et par la présence de marques qui saturent le marché.
Pour Camaieu, l’enjeu majeur est de maintenir notre position de leader du prêt-à-porter féminin en France. Peu de gens le savent, notre part de marché est supérieure à celle de Zara et d’H&M cumulée !

Donc, nous cherchons à rester l’enseigne préférée des Françaises. A l’international, nous devons bien entendu, capitaliser sur les pays dans lesquels nous avons construit une forte notoriété.
Pour les autres zones, il faut tenir compte du contexte de chaque pays. Certains gouvernements ont soutenu les entreprises de leur pays. C’est le cas par exemple du groupe turc LC Waikiki pour son développement dans les pays du Maghreb. Ces enseignes ont été très créatives et ont pu se développer avec un modèle économique favorable.
L’environnement actuel nous oblige à être plus créatifs que par le passé. Une enseigne comme Camaieu investit beaucoup dans le digital pour rattraper le retard pris sur les marques anglo-saxonnes.
Je constate que nous restons encore trop peu créatifs et raisonnons avec les business models historiques. En succursale, nous regardons tous les mêmes pays mais ceux-ci sont très saturés donc les coûts d’accès et d’exploitation sont élevés. Je trouve que nous restons sur des démarches et des modes de développement connus.
Ma mission est d’être créative dans l’approche et convaincre notre direction d’ouvrir de nouveaux business models.
Par exemple, Camaieu a accepté de s’ouvrir pour la première fois à la licence de fabrication et de distribution. Nous avons ouvert en août dernier trente corners au Mexique. Ce marché va nous permettre d’initier notre développement dans cette région à fort potentiel.
L’enjeu aujourd’hui est de challenger toutes les composantes de la marque, assurer une visibilité optimale à celle-ci. Par ailleurs, nous devons travailler sur la rentabilité dans chaque pays pour notre partenaire et pour nous. Enfin, évidemment, reste l’enjeu des données clients à l’étranger. Bien entendu, nous avons créé des équipes data. Nous collectons un volume croissant de données, reste à analyser et expliciter celles-ci de telle sorte que leur exploitation serve au travail quotidien des différentes fonctions de l’entreprise. Ce sont des métiers nouveaux et il faut également mettre progressivement en oeuvre une culture et des raisonnements nouveaux.
Aller partout avec le même modèle n’est plus possible car la saturation des marchés et la concurrence en place ont réduit les marges de manoeuvre en matière d’accroissement des prix de vente aux consommateurs. Donc, l’approche ad hoc doit être appréhendée pays par pays.

On parle beaucoup de digital, de ventes e-commerce, en quoi cela transforme-t-il vos approches, les relations avec les partenaires étrangers par exemple… ?

L’un des principaux enjeux est l’accroissement du digital pour augmenter la visibilité numérique de la marque ainsi que l’intégration éventuelle de market places.
Un franchiseur ne peut interdire à son franchisé de vendre par internet. L’important est de mettre en place la meilleure stratégie. Si la marque vend avec son propre site dans le pays, la question est celle du partage avec son partenaire même si certaines très grosses marques ne partagent pas aujourd’hui.  Si la stratégie est omnicale et combine magasin et e-commerce, il est impératif de trouver le modèle qui permet de partager.
Les market places sont un axe évident de développement pour les marques. Mais, ces market places prolifèrent à l’international. Il faut donc faire les bons choix et travailler avec nos partenaires sur la stratégie, d’une part et sur la gestion opérationnelle, d’autre part.
Il faut trouver le modèle rentable, les approches gagnant/ gagnant, chercher les niches en mesure de permettre la création de valeur et le gain de temps. Enfin, la question se pose de tester les market places dans les pays dans lesquels nous n’avons pas de présence physique. Nous y travaillons.

Quand on travaille sur des sujets internationaux, en franchise, on est un peu un chef de projet. Quelles équipes, quels interlocuteurs faut-il mobiliser en priorité en interne ? A quelles difficultés peut-on être confronté ? Quels sont les aspects les plus importants ?

Pour être efficient à l’international et réussir, il faut travailler avec toutes les fonctions supports. Toutes les marques ont cette ambition du développement dans d’autres pays. Mais, il ne suffit pas d’être fort sur son marché domestique pour réussir à l’étranger. Cela nécessite un véritable changement de culture. L’enjeu est donc d’entraîner les différentes équipes supports vers d’autres modes de raisonnement et de travail. Car, chaque pays, chaque région a ses spécificités dont il faut s’imprégner. Si l’international est une vraie ambition de l’entreprise, ce changement de culture doit toucher toutes les fonctions internes (juridique, finance, approvisionnement, produit…). Ce qui rend indispensable la mise en place d’un véritable projet soutenu par la direction et avec à la tête de l’international quelqu’un qui donne du sens, qui tient informées les équipes des réussites mais aussi des échecs afin d’en tirer enseignement.
Il faut cultiver cette appartenance à la démarche internationale. Chez Camaieu, nous avons la chance d’avoir des équipes très engagées car l’international s’appuie sur une vision partagée et un projet d’entreprise.

Quel conseil donneriez-vous à un jeune développeur qui souhaite contribuer à l’internationalisation d’une enseigne ? Que faut-il avoir comme qualité première ?

Il faut avant tout être curieux, très tenace et créatif. C’est encore plus vrai pour les jeunes développeurs puisqu’ils ne disposent pas du réseau de contacts qui permet par la suite d’accélérer les choses et de trouver des solutions grâce à ces réseaux constitués au fil du temps.
Il est important d’être résistant, prêt à entendre et supporter de nombreux refus, à se lancer à chaque fois dans la recherche de nouvelles pistes et solutions sans jamais rien lâcher.
C’est un métier passionnant, parfois exotique, qui offre de la variété, de nombreux contacts. Mais, il réclame de beaucoup travailler et répondre à un challenge permanent.
Pour moi, la qualité indispensable est celle de cultiver la curiosité de la différence en plus d’une connaissance métier très aboutie. L’excellent développeur doit avoir cette capacité d’intégrer dans son raisonnement les différentes cultures, de les ressentir...
Enfin, ces missions réclament une mobilité forte et une résistance physique importante compte tenu des nombreux déplacements et décalages horaires…

Camaieu est adhérent à Eurelia, département international de Procos. Qu’en attendez-vous ? Qu’est-ce que cela vous apporte ?

Eurelia est un lieu de rencontre qui favorise l’atmosphère d’échanges entre enseignes et entre développeurs internationaux. Or, ce sont ces échanges qui permettent la création de valeur.
Eurelia, c’est aussi une équipe disponible à tout moment pour rechercher une solution, une réponse, une information juste dans les meilleurs délais.
C’est un moyen essentiel de mise en relation entre les professionnels de notre métier. Même pour celles et ceux qui font ce métier depuis très longtemps, ces échanges restent essentiels tant les choses bougent et qu’être présent à l’international est foncièrement différent d’exploiter son marché domestique. Rien n’est acquis. Il faut donc sans cesse se tenir informé de ce qui se passe dans les pays, chercher à anticiper, trouver des solutions pays par pays… Le faire à plusieurs permet de gagner beaucoup de temps